Gestão de Equipes é um assunto que remonta a antiguidade e avança para a eternidade. A origem se confunde com a origem da humanidade e acreditamos que, embora a tecnologia possa avançar infinitamente, enquanto o ser humano controlar sua existência dependeremos dela para a nossa felicidade. Quase como um círculo virtuoso.
Qualquer gestor que se preze deve ser piamente crente de que somente o trabalho eficaz em equipe é apropriado para trazer eficácia no médio e longo prazo. Por isso cada vez mais a gestão baseada na abordagem Bottom up (de baixo para cima) tem se tornado importante nas organizações.
A bola da vez já há algum tempo é a autogestão de equipes. Mas, muito mais do que apenas a vantagem da flexibilidade de horários (orientado pela demanda), o grande fato reside na autonomia das tomadas de decisões, direcionadas para o foco em resultados. Isso reúne no seu bojo a liberdade para pensar, criar e agir.
Mas a grande sacada, a essência, ainda está no entendimento do conceito de autonomia. Antes de apenas representar liberdades, também requer responsabilidades, já que agir depende de conhecimento e interesses de cada colaborador, bem como reconhecer as consequências das ações empregadas.
Do ponto de vista prático, quando isso estiver claro para os membros da equipe é que podemos começar a pensar que temos possibilidades de adotar a autogestão de equipes. Isso nos leva ainda a enveredar pelos caminhos do sentimento de pertencimento que cada um numa equipe sente.
Algo fundamental para ele empregar energia criativa, disputar posições e se lançar no apoio às iniciativas da direção da empresa.
A prática tem revelado que as equipes somente são capazes de se autogerenciar em direção à eficácia quando atendem alguns componentes.
Nestes, o primeiro aspecto a se destacar é a existência de líderes nesses grupos capazes de entender e praticar a autogestão em suas equipes. Líderes diretivos demais, centralizadores, coercitivos, ou paternalistas dificilmente chegarão a bom termo nesta questão.
Esses líderes normalmente têm equipes medíocres, principalmente porque apenas poucos bons profissionais se submetem às práticas que estes empregam.
Nesses casos podem até obter bons resultados, mas inovam e avançam pouco, além de experimentarem rotatividade elevada em seus membros.
Em alguns momentos podem até parecer úteis, mas no médio e longo prazo experiências dessa natureza trazem resultados apenas medianos, principalmente em ambientes acentuadamente competitivos como os que estamos vivenciando.
O segundo aspecto se subdivide em dois que acabam se complementando. Nele está de um lado o elevado nível da equipe, principalmente em relação à capacidade técnica, e de outro a empatia e a capacidade de relacionamento dos membros. Sua interação e empatia.
Nesse sentido, equipes ruins tem dificuldade de lidar com a autogestão, assim como funcionam melhor com gestores mais diretivos do que os mais democráticos e permissivos.
Por isso, emprega-se um ciclo virtuoso, de boas equipes com líderes democráticos ou treinadores que conseguem extrair o melhor de cada um.
Assim fazer autogestão em equipes ruins não é recomendável, além de difícil, denotando esforço adicional e emprego de práticas que seus membros (lideres e liderados) não estão acostumados a exercitar. Por isso o necessário amadurecimento de ambos para que possa ser implementado.
Boa semana e até a próxima.
(*) Eleri Hamer escreve esta coluna às terças-feiras. É professor, workshopper e palestrante – –[email protected]
