A retirada dos sócios nas empresas familiares*

A gestão das empresas familiares por si só já é um tema delicado, mas que felizmente vem sendo discutido com afinco há algum tempo em todos os meios, inclusive e principalmente nelas próprias, o que é um alento importante.
O agronegócio, especificamente o setor de produção primária, é um dos setores que apresentam em grande quantidade empresas (ou propriedades) com essas características de formação e, por consequência, de gestão.
Dadas algumas características históricas de formação e evolução muitas ainda mantém alguns ranços no gerenciamento, dentre eles especificamente a gestão da retirada que os sócios fazem.
Como a atividade agropecuária normalmente é sazonal, a retirada sobre os lucros deve ser orientada por períodos longos, de normalmente um ano agrícola ou pecuário.
Num primeiro momento, essa dificuldade de estabelecer retiradas se revela realmente preocupante em casos onde a empresa possui mais de uma família como detentora dos fatores de produção, normalmente irmãos, filhos do empreendedor original, já na segunda geração da família.
Na atividade rural, os sócios-irmãos nem sempre tem a mesma dedicação, moram na mesma unidade produtiva (frequentemente distantes uma da outra) ou ocupam funções determinadas. No primeiro caso estabelecer critérios para avaliar e criar parâmetros de retirada em função do empenho é tarefa complicada e requer maturidade, algo que poucas empresas possuem, mesmo em outros setores.
A distância entre as unidades produtivas é um fator dificultador da gestão operacional, mas não um limitador para a gestão econômico-financeira da atividade, por isso não pode ser tomado como um motivo para que cada um faça o que bem entender em relação à utilização particular dos recursos da empresa.
Já no terceiro aspecto é necessário entender primeiro que as retiradas dos sócios não podem ser realizadas à revelia das necessidades individuais. Por isso, é fundamental que existam parâmetros claros tanto em relação ao salário como a retirada sobre os lucros ou sobras.
Não é necessário, por exemplo, que todos os sócios recebam a mesma quantia de recursos mensalmente, uma vez que podem exercer funções distintas na empresa. Ocorre, contudo, que em muitos casos não existe essa distinção quando se trata dos sócios. A priori, eles entendem que ao atuar na organização e terem o mesmo nível de decisão sobre o patrimônio devem receber o mesmo valor, o que é uma falácia.
É fundamental dosar a remuneração e levar em conta a sua especificidade, balizando ela com o mercado já é um bom parâmetro para a primeira questão. Assim foge-se de vincular ela com as necessidades individuais do sócio e de sua família. Um erro frequente.
Como a atividade agropecuária normalmente é sazonal, a retirada sobre os lucros deve ser orientada por períodos longos, de normalmente um ano agrícola ou pecuário. Tem-se dificuldade em realiza-la de modo particionado durante o ano, uma vez que a gestão é mais complexa.
Nesse caso, também deve haver alguns critérios prévios, garantindo a sustentabilidade do negócio e também a capacidade de investimento em novas atividades, projetos ou simplesmente melhorando a saúde financeira da organização.
Se não houverem critérios, normalmente raspa-se o caixa e pouco do planejamento realizado para os próximos períodos se torna possível. O problema pode ficar ainda maior em casos de frustração de safra ou preço.
Mas um grande problema ainda persiste que é misturar a vida privada da vida pessoal. Mesmo aquelas com algum nível de gestão profissional, é comum que despesas pessoais sejam carregadas na empresa.
Do ponto de vista contábil, pode até ter algum benefício tributário, mas gerencialmente ele é nefasto, uma vez que vicia completamente os relatórios de decisão, sem considerar ainda o nível de controle paralelo que será necessário instaurar para o ambiente familiar.
Um segundo ponto, decorrente deste e periódico é o fato de que normalmente todos os sócios são ordenadores de despesas na empresa (possuem cheque ou cartão), o que propicia a ampliação do problema anterior. Desse modo, a revelia do humor de cada sócio há pouco controle sobre o que é gasto. Nesse sentido, é fundamental que haja uma centralização de ordenamento, normalmente no financeiro, com algum sócio.
Boa semana de Gestão & Negócios.

*Este artigo é uma síntese do artigo que será publicado na Revista Seednews, edição de janeiro/fevereiro. Com ele encerro 2014 aqui na coluna. Agradeço àqueles que comigo estiveram e pelas contribuições ao longo do ano. Espero reencontrá-los em meados de janeiro, com saúde, bons planos e paciência para a leitura dos meus ensaios. Anseio que tenham um Natal abençoado e um feliz 2015. Até lá.

(*) Eleri Hamer escreve esta coluna às terças-feiras. É professor do IBG, workshopper e palestrante –[email protected]