O longo prazo é um ponto que não enxergamos, apenas imaginamos. Aliás, como afirma a filosofia rasa, qualquer coisa que não esteja no passado ou presente, ainda não existe. Precisa ser construído e, por consequência, depende principalmente do que fazemos.
Esse futuro é mais um desejo do que uma verdade. Dependendo da nossa lente atual, desenhamo-lo na nossa mente (bonito, feio, amplo, estreito, otimista ou pessimista) e por ele agimos no curto prazo.
Na prática, quase tudo que fazemos deve levar em consideração esse ponto ou esse lugar imaginável, com suas características específicas. O que esperamos alcançar no longo prazo definem o que faremos aqui e agora e também um pouco mais adiante.
Contudo, o próprio longo prazo é definido em si, tendo-se em mente a nossa realidade. Aquilo que temos no momento. Nossa visão prospectiva (o longo prazo) é ditada em boa medida por nosso estado atual.
É interessante isso. Não parece existir uma lógica pronta de que um guia o outro. De modo geral, parece mais pertinente acreditar que a situação atual é que nos anima e instiga a imaginar o futuro. Ou criar ele como definem os empreendedores natos.
É difícil, tanto no campo pessoal como no empresarial, estabelecer grandes metas diante de uma realidade complicada ou de cenários conjunturais desanimadores. É nesse momento que os diferentes níveis de persistência e de otimismo se manifestam, podendo fazer a diferença entre um objetivo grande, um mediano ou um pífio.
Apenas a partir desse ponto (de como somos capazes de imaginar o futuro) é que empenhamos os recursos disponíveis para alcançar o longo prazo e os resultados objetivos que ele nos promete, ou que nós mesmos colocamos nele.
Assim, enxerga-lo no horizonte é a grande questão. É a motivação central. Sem ele nada do presente tem grande significado. É ele que empresta sentido para nossas práticas diárias.
Ocorre que às vezes ele é bem nítido, com características indeléveis e marcações claras, outras somente possui algumas nuances, sem contornos claros, ou, na pior das hipóteses é apenas um ponto, sem definição alguma.
Essa prosa parece filosofia pessoal de boteco, mas se aplica a quase tudo. Grandes projetos, por exemplo, precisam de clareza de propósitos de longo prazo para que sejam alcançados. Inclusive exigem sacrifícios que muitas vezes não estamos dispostos a pagar.
Por essas razões, dentre outras, que o planejamento nos exige pensar principalmente no longo prazo. Não necessariamente vinculado apenas aos recursos presentes, mas nas práticas que utilizaremos para fazer bom uso deles em direção aos objetivos que estão lá adiante.
Não há organização ou pessoa que apenas pensando e agindo em função do curto prazo logre êxito sustentável. É óbvio que pensar no longo prazo e agir no curto para atingi-lo, não representa garantia de alcança-lo com êxito. Mas é certeza de resultados melhores.
Isso é tão relevante que muitas empresas estabelecem planejamentos de longuíssimo prazo, como 200 anos, por exemplo, e a contragosto dos céticos, são eficientes na perseguição, dado que possuem um norte permanente. Isso pode explicar em boa medida a importância e a necessidade de estabelecer a visão de futuro nas empresas. Naturalmente com a necessidade de ajustar o foco periodicamente.
A título de exemplo, em reportagem desta semana uma revista de circulação nacional aborda o desafio que foi transformar Singapura, na Ásia, um nefasto conglomerado de indigência humana numa das capitais mais bonitas, além de social e ambientalmente corretas do mundo. Tudo graças a aquele ponto no horizonte, definido recentemente e perseguido à exaustão, a partir de meados da década de 1960.
Uma pequena lida no modelo implantado e já percebemos o quanto nosso país ainda está longe, não em relação aos resultados, mas em função da leniente execução dos processos e a falta de tenacidade para alcançar os objetivos. Por enquanto, no Brasil, nem mesmo aquele ponto no horizonte está evidente. Mais difícil ainda é ter coragem para encarar os elevados custos políticos que surgem no curto prazo em casos dessa natureza.
Boa semana de Gestão & Negócios.
(*) Eleri Hamer escreve esta coluna às terças-feiras. É professor do IBG, workshopper e palestrante – [email protected]
