Quem nunca esteve de boa, bem relaxado, numa ducha quentinha e gostosa no seu banheiro e de repente, pilim, surge uma ideia maravilhosa para solucionar determinado problema, desenvolver uma inovação ou mesmo uma oportunidade de negócio?
E quantos não participaram de exaustivas sessões de brainstroming nas suas empresas ou grupos de trabalho e nunca chegaram a nada que fosse realmente inovador ou mesmo determinante para a empresa?
Existem muitos métodos para desenvolver ideias. As sessões de brainstorming são uma ferramenta utilizada em profusão, de modo recorrente, e embora muito úteis, com frequência não alcançam os resultados nos níveis esperados ou mesmo requeridos.
Em entrevista recente num jornal de grande circulação nacional, Jake Knapp, especialista em solução de problemas, e criador de um método para testar e aplicar novas ideias adotado pelo Google, defendeu alguns pontos de vista bem interessantes e outros polêmicos, como por exemplo, o de que as secções de brainstorming não funcionam.
Começando por essa questão, afirma que elas têm resultados rasos justamente porque o consenso necessário numa atividade dessa natureza, em grupo, faz com que as propostas sejam muito diluídas para agradar a todo mundo. Nada de radical e realmente inovador normalmente surge.
Outro aspecto instigante, segundo Knapp, é de que as reuniões de brainstorming normalmente acabam atrapalhando os gestores no seu momento de tomada de decisão, uma vez que cada um possui algum viés, o que é evidente, e nesse sentido, como as sugestões são às claras, uma ideia vinda de alguém especialista na área normalmente é privilegiada em detrimento de outra, sem “aquela referência”.
Adicionalmente, está fartamente comprovado que grandes ideias ou processos inovadores, muitas vezes são desenvolvidos por pessoas que sequer transitam naquela determinada área. Justamente porque estão absortas e sem o compromisso do acerto e da legitimidade. Por isso defende que o resultado é melhor quando a equipe avalia anonimamente propostas já prontas e justifica que as pessoas conseguem ser mais criativas quando trabalham soltas.
Quando perguntado sobre como ter ideias novas no trabalho aponta o velho e bom benchmark. Contudo dois aspectos chamam atenção em particular. O primeiro é sobre a criação de uma biblioteca de boas referências. Uma espécie de boas práticas.
O segundo é justamente sobre a origem dessas referências ou como fazer isso na prática, quando aponta o ‘benchmark cruzado’. Aquele que não vem necessariamente das empresas líderes do seu setor de atuação e sim de outros setores que já tenham sofrido muito com uma questão semelhante, analisando o que fizeram para solucioná-la.
Sobre como incentivar a inovação em empresas tradicionais defende o seu método ‘Sprint’ (que numa tradução livre significa arrancada) cujo tempo entre a definição da criação de um novo produto e a análise e feedback dos clientes sobre o protótipo já desenvolvido é de apenas cinco dias. Algo muito semelhante ao já aplicado nos modelos de empreendedorismo enxuta (lean startup) e ‘metodologia ágil’ de desenvolvimento de sistemas.
Ressalta que o erro mais comum sobre o método é exatamente o de não envolver um alto gestor desde o começo. Esse gestor é chamado nas empresas de ‘patrocinador executivo’, já que em última instância, além de decidir se o investimento será realizado ou não, implica no apoio moral sobre o que está sendo feito. Alguém superior que compra a ideia.
Por esses motivos dentre outros, fica evidente a dificuldade de se criar um método estruturado e procedural para a inovação. O que parece unanimidade nessa área, contudo, é que o clima organizacional se tornou determinante nesse sentido nas organizações. Existem diversas pesquisas que demonstram a relação direta do clima com a capacidade de inovação dos colaboradores nas suas atividades específicas e também nas de cunho geral, sobre as estratégias das organizações.
Até a próxima.
(*) Eleri Hamer escreve esta coluna às terças-feiras. É professor, workshopper e palestrante – [email protected]
