Formar equipes está cada vez mais dinâmico e desafiador. Formar uma equipe competitiva então, vai muito além de atrair profissionais com habilidades técnicas ou currículos que impressionam.
Devemos ter uma visão estratégica, quase tridimensional, que nos permite não apenas selecionar os melhores talentos, mas também moldar a equipe para que ela esteja alinhada às necessidades futuras da organização e do mercado.
Para mim, em síntese, essa perspectiva tridimensional se resume a (I) entender o mercado e seus stakeholders, (II) a empresa e suas nuances e por fim (III) as pessoas que tenho e os perfis que me faltam na equipe.
É uma abordagem que exige muito mais do que uma visão de curto prazo. Exige que o líder olhe para frente, para o futuro, e construa sua equipe com base não apenas nas demandas atuais, mas no que virá a seguir.
O primeiro eixo dessa visão é o olhar em profundidade, voltado para o mercado. O gestor precisa compreender o cenário externo em que sua empresa está inserida, incluindo seus concorrentes, as tendências emergentes e, principalmente, as demandas dos diferentes stakeholders. Esses stakeholders incluem clientes, fornecedores, investidores e até mesmo a sociedade, que, direta ou indiretamente, influencia o rumo dos negócios.
Mas, não esqueça que o mercado é um organismo vivo, em constante transformação. Logo, um líder que não está atento as movimentações em curso ou potenciais, já começa a ficar obsoleto, mesmo sem perceber.
Assim, a formação da equipe não deve ser focada apenas no presente, mas deve ter em mente as habilidades, perfis e competências que serão necessários para o futuro. Profissionais que estão prontos para os desafios de hoje podem não ser os mais adequados para os desafios de amanhã. Essa visão de profundidade permite que o líder antecipe as necessidades e comece a moldar sua equipe desde já.
O segundo eixo dessa visão estratégica diz respeito ao entendimento profundo da própria empresa. Conhecer a organização em profundidade é crucial para que o gestor consiga alinhar os objetivos do negócio com as pessoas que vão impulsionar esses resultados.
Envolve compreender a cultura organizacional, a estrutura hierárquica, os valores, os relacionamentos e as metas de longo prazo da empresa. Talvez, nesse aspecto esteja a grande diferença entre um gestor que entende de negócios e o que entende do negócio.
Isso significa que o líder deve estar sintonizado com as nuances da organização e entender quais perfis profissionais serão mais adequados para contribuir com esses objetivos, os rumos e as dificuldades que podem se avizinhar.
Ou seja, o gestor deve ser capaz de identificar as lacunas internas que estão impedindo o crescimento ou a evolução da empresa, permitindo direcionar suas ações para encontrar os perfis adequados, ou formá-los, caso necessário.
Por fim, o terceiro eixo representa as pessoas. De um lado às que já compõem a organização e de outro, as competências que necessitam ser contratadas ou desenvolvidas, diante das demandas que estão no horizonte.
O gestor deve ter essa capacidade de olhar os pontos cruciais e entender as potencialidades, os gaps de desenvolvimento e como essas pessoas podem ser desenvolvidas para contribuir com o crescimento futuro da empresa.
Formar uma equipe competitiva exige, muitas vezes, a capacidade de identificar talentos que ainda estão em fase de desenvolvimento, mas que possuem características e mentalidades alinhadas com o futuro da empresa.
O líder que possui essa sensibilidade está bem a frente.
Por isso, muitas vezes, o maior obstáculo para o desenvolvimento de uma equipe competitiva é o próprio gestor, preso aos paradigmas, sem a mesma velocidade do mercado. Desde sempre, manter-se atualizado não é o suficiente.
Até a próxima.
(*) Eleri Hamer escreve esta coluna às terças-feiras. É empresário serial, palestrante, Diretor da GoJob Brasil, business advisor, mentor, Talent Hunter e articulista – [email protected] – www.linkedin.com/in/elerihamer – www.instagram.com/elerihamer – Originalmente publicado no Jornal A Tribuna – www.atribunamt.com.br
