10/12/2019 – Nº 564 – Ano 13

 

O que é claro para os psicólogos não parece muito óbvio na vida prática dos ambientes corporativos. Nesse sentido, a colaboração e a aproximação entre as pessoas têm um aspecto determinante e está centrado na capacidade de saber (e gostar de) ouvir e não apenas de falar.

No contexto empresarial, talvez um dos maiores desafios que os gestores enfrentam diuturnamente é fazer da colaboração um hábito efetivo. Sem a colaboração de todos (ou pelo menos da maioria) a organização sucumbe. Nesse sentido, muitas estratégias e táticas têm sido empregadas para que os funcionários colaborem com os colegas e, por consequência, com a empresa.

Chamar os funcionários de colaboradores é uma dessas tentativas rasas de fazer com as pessoas que lá trabalham percebam sua importância e contribuição, mas que isoladamente não traz grande contribuição. Ocorre que antes de tudo precisamos reconhecer que nem todos os funcionários podem ser chamados assim, já que apenas alguns efetivamente colaboram. Outros, trabalham lá, empregando sua força de trabalho e apenas o necessário de sua capacidade intelectual. Não mais que isso.

Antes de tudo, precisamos reconhecer que a oportunidade de colaboração não é necessariamente a colaboração em si. Por isso, muitas empresas se esforçam e criam as condições necessárias e diferentes oportunidades para que ela ocorra, mas na prática ela não se manifesta de modo efetivo.

Um dos aspectos que parece se tornar cada vez mais evidente para diferentes estudiosos do assunto, é que a colaboração não é um valor a ser cultivado apenas, e sim uma habilidade a se ensinar. Essa mudança, embora pareça simples, implica imediatamente na mudança das práticas sobre o tema, tornando a sua adoção um processo muito mais de treino do que apenas de intenção ou oportunidade.

Em artigo recente numa revista de circulação, nacional a professora Francesca Gino, da Harvard Business School, se debruça sobre a questão, abordando a colaboração sustentável e baseada em suas pesquisas destaca seis novas ferramentas para ensinar as pessoas a trabalhar melhor juntas.

Embora todas elas façam muito sentido, particularmente me chamou a atenção a primeira delas, dada a aparente praticidade e contribuição que pode trazer ao ambiente empresarial: ensine as pessoas a ouvir, não a falar.

Segundo a pesquisadora, treinamos intensamente, somos preparados e nos esforçamos para uma boa apresentação e argumentação, melhorando nossa capacidade de transmitir ideias, persuadir e causar boa impressão frente aos demais.

Contudo, o tiro pode sair pela culatra, já que há evidências segundo as pesquisas de que quando outros estão falando, em geral nos preparamos para falar, em vez de ouvir. Não conseguimos ouvir porque estamos ansiosos com nosso próprio desempenho, convencidos de que nossas ideias são melhores que as dos outros. Nesse sentido, o texto aponta três práticas capazes de melhorar a escuta e reduzir o conflito, especialmente para aqueles que ocupam posições gerenciais.

A primeira é ‘fazer perguntas abrangentes’ ao invés de perguntas cujas respostas possam ser apenas sim ou não. Recomenda, e cita o exemplo dos estúdios de animação Pixar, em que os gestores são obrigados a participar diariamente de uma aula de 90 minutos, onde exercitam a arte de ouvir, buscando controlar a necessidade de interromper os colegas, apontando soluções ou dominar a conversa. Nela são estimulados a fazer perguntas capazes de fornecer mais informação, fazendo com que o outro se sinta mais ouvido.

A segunda é ‘preste atenção no ouvinte, não em você’. Nesse exercício a encenação é entre dois profissionais onde um apresenta um conjunto diverso de motivos e uma aparente decisão a tomar. O segundo, numa interação sem ouvir, ao invés de se ater a interpretar os argumentos, responde sobre uma situação pessoal sua ou ainda conclui apressadamente, sem analisar minimamente a situação relatada pelo interlocutor. Posteriormente, a classe é chamada para apresentar uma abordagem mais eficaz, de escuta ativa, em duplas.

Por fim, o texto apresenta a ‘autochecagem’. Num modelo semelhante de treinamento, recomenda exercícios rotineiros de autoanálise entre os gestores, trabalhando em pequenos grupos, se revezando no compartilhamento de histórias em que não foram capazes de ouvir os outros. Somada a ela várias rodadas de encenação em que sentem a experiência de não serem ouvidos. Encerra essa prática num exercício cujo objetivo é controlar a comunicação não verbal negativa e estimular a linguagem corporal positiva quando interagir com os colegas.

Até a próxima.

(*) Eleri Hamer escreve esta coluna às terças-feiras. É professor, workshopper e palestrante – [email protected] – Originalmente publicado no Jornal A Tribuna – www.atribunamt.com.br

 

 

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